ReconKering : Kering engage un nouveau cycle de transformation stratégique

Dans un contexte de croissance ralentie, Kering enclenche une nouvelle phase de transformation. À travers ReconKering, le groupe vise à réaligner la créativité de ses marques et l'efficacité opérationnelle de tous les segments pour retrouver sa compétitivité à horizon 2030.

Côté marques

Quelques jours après avoir présenté des ventes stables au premier trimestre 2026 à 3,5 milliards d’euros, le groupe de luxe dévoile ReconKering, sa nouvelle stratégie visant à accroître la désirabilité de ses marques (Gucci, Balenciaga, Boucheron, Saint Laurent...) et à renforcer son excellence opérationnelle. Le plan, révélé lors de son Capital Markets Day ce 16 avril, accélère les précédents programmes True Luxury, axé sur la créativité et le savoir-faire, et Next Luxury, centré sur les technologies et les nouvelles formes de consommation. "ReconKering définit une feuille de route claire pour repositionner le groupe comme challenger de référence du secteur du luxe" explique la firme. Trois échéances ont été fixées - fin 2026, fin 2028 et fin 2030 - afin de mesurer les progrès tous les deux ans et structurer cet engagement.

"Priorité absolue" pour Kering selon son directeur général Luca de Meo, Gucci, qui peine à renouer avec la croissance, poursuit sa transformation. L’entreprise souhaite apporter davantage de cohérence et une créativité affirmée à l’ensemble de ses collections, tout en rehaussant les standards de qualité et en développant des activations locales plus ciblées selon les marchés.

Chez Saint Laurent, la proposition masculine est renforcée, l’offre de maroquinerie monte en gamme et la présence en Asie est développée. Pour Bottega Veneta, l’ambition est de préserver son approche discrète du luxe, sa durabilité et son artisanat, tout en élargissant le vestiaire. Du côté de McQueen, Kering entend recentrer la marque sur l'art du tailoring à l'anglaise et rationaliser son modèle opérationnel. Équilibrer la garde-robe, dynamiser la maroquinerie et renforcer l’expérience sur-mesure figurent parmi les priorités chez Balenciaga et Brioni.

L’une des annonces majeures reste la création de Kering Jewelry, un pôle réunissant les marques Boucheron, Pomellato, DoDo et Qeelin, ainsi que progressivement Raselli Franco Group, récemment intégré au portefeuille. Cette nouvelle entité permet au groupe de gagner en cohérence et en envergure grâce à des synergies renforcées.

Kering Eyewear poursuit son expansion avec l’ambition de devenir un leader des lunettes intelligentes, tandis que la catégorie beauté s’ouvre à de nouvelles opportunités, notamment via le partenariat avec L’Oréal.

Côté groupe

Kering accélère sa transformation avec le déploiement d’une plateforme groupe intégrée, conçue pour gagner en puissance et en efficacité. Elle repose sur cinq piliers activés là où la mutualisation crée un avantage compétitif décisif. Le pôle industrie vise à structurer un socle industriel robuste, en consolidant les achats, la logistique, la R&D et la production autour de partenaires stratégiques. La coentreprise avec l’italien HModa illustre cette volonté de sécuriser les capacités clés tout en élevant les standards de qualité et de savoir-faire.

Côté client, Kering ambitionne de bâtir l’une des plateformes d’intelligence client les plus avancées du secteur, en unifiant les données propriétaires et les externes via l’IA. De la création au clienteling, cette approche data-driven doit affiner la prise de décision et renforcer l’engagement. Le pilier technologie s’appuie sur des infrastructures cloud-native, l’IA agentique et les jumeaux numériques pour accélérer l’innovation et fluidifier les opérations. En parallèle, le développement durable reste central, intégrant des exigences environnementales et sociales à chaque niveau de décision. Enfin, davantage de cohérence, de clarté et de rigueur sont apportées aux fonctions support afin de permettre aux marques de se concentrer pleinement sur la créativité et l’excellence produit.

L’ensemble de ces décisions est corrélé à la trajectoire financière du groupe. À moyen et long terme, Kering ambitionne de surperformer le marché, d’améliorer son résultat opérationnel courant, de doubler son taux de marge opérationnelle courante par rapport à 2025 et de porter son retour sur capitaux employés au-delà de 20%.