« Le luxe doit revenir à ses fondamentaux : artisanat, expérience et valeur réelle » Christophe Caïs, CXG

Cette polarisation n’est pas un phénomène nouveau si l’on replace le luxe dans une perspective historique. À l’origine, le luxe s’adressait à une élite très restreinte, avant de s’ouvrir progressivement à la bourgeoisie, puis à une clientèle plus large avec l’émergence des grandes Maisons.

Dans les années 70-80, l’arrivée massive de la clientèle japonaise a marqué un tournant décisif : un engouement spectaculaire, qui a profondément contribué à la croissance du secteur pendant plus d’une décennie. C’est à partir de cette période que le luxe s’est structuré autour de volumes plus importants, avec une diversification accrue des gammes et des points d’entrée.

Ce qui est inédit aujourd’hui, c’est la désaffection nette de la clientèle aspirationnelle. Pour la première fois, une partie significative de ces consommateurs sort du luxe. Bain & compagny estime qu’environ 50 millions de clients aspirationnels ont quitté le marché.

Plusieurs facteurs expliquent ce phénomène :

• des hausses de prix trop rapides et trop importantes,
• une crise de confiance liée aux scandales de supply chain ou aux "dupes",
• un sentiment de déconnexion entre le prix payé et la valeur perçue, étant donné qu'une inflation importante dans plusieurs pays a obligé les clients aspirationnels à faire des choix.

Face à cela, de nombreuses Maisons se recentrent naturellement sur leur clientèle VIC, qui représente 3 à 5 % des clients mais jusqu’à 30 à 50 % du chiffre d’affaires.


Le risque, cependant, est de négliger ce segment intermédiaire entre aspirationnel et VIC qui constitue pourtant le vivier des clients à très forte valeur de demain.

Nous parlons d’un transfert estimé à 85 trillions de dollars entre 2030 et 2045, avec un mouvement très marqué en faveur des femmes.


L’enjeu pour les Maisons n’est pas uniquement d’adresser une clientèle dont les besoins et les envies évoluent mais de penser une expérience véritablement intergénérationnelle. Les clients VIC, lorsqu’ils investissent dans le luxe, recherchent avant tout la préservation de la valeur, la transmission et la durabilité. L’horlogerie en est un excellent exemple : une montre devient un objet patrimonial, un "time keeper" transmis de génération en génération.

En parallèle, les nouvelles générations ont des habitudes de consommation très différentes. Elles attendent davantage de sens, de lien, de narration et d’expériences. Les Maisons doivent donc créer des passerelles : faire entrer les enfants dans l’univers de la marque, créer des rituels familiaux, ancrer la relation dans le temps long. Un très bon exemple est celui de Bonpoint avec sa collaboration avec Porsche.

Cela impose un retour très clair aux fondamentaux :

• une qualité absolue des produits,
• des équipes en boutique extrêmement formées,
• un service irréprochable et cohérent avec le discours de marque.

Le luxe est un secteur où le temps est une valeur en soi. Le client est prêt à attendre, à condition que l’expérience soit à la hauteur. Lorsque le luxe cède trop aux logiques d’instantanéité, il perd ce qui fait sa singularité.

La migration de la richesse est aujourd’hui très visible et profondément structurante. Les Maisons ont naturellement suivi ces flux, en s’implantant là où la richesse se crée. Cette clientèle est extrêmement mobile et achète partout dans le monde. Elle partage des attentes communes en matière d’excellence, mais reste très sensible aux codes culturels locaux.

Un phénomène intéressant émerge parallèlement : la montée en puissance de marques locales devenues légitimes à l’échelle mondiale. On peut citer par exemple Amouage au Moyen-Orient, Huda Beauty, ou encore plusieurs marques chinoises qui, il y a vingt ans, n’existaient pas sur la scène internationale. Ces nouvelles marques sont le résultat direct de la création de richesse locale et constituent désormais de véritables concurrents pour les Maisons historiques.

Les Maisons ont compris qu’une approche universaliste n’est plus suffisante. Le cérémonial de vente ne peut pas être identique partout. Il faut adapter l’expérience, sans jamais diluer l’ADN. Chez CXG, nous parlons de signature émotionnelle : l’intention émotionnelle reste universelle, mais sa traduction doit être locale.
 C’est souvent dans des détails très concrets que se crée l’effet "wow".

Je ne pense pas qu’il faille opposer produit et expérience. Les deux sont indissociables. Certaines Maisons devront faire preuve de créativité pour créer des passerelles légitimes entre leur ADN et ces nouveaux territoires. Cela passera sans doute par des partenariats, des collaborations ou des extensions très maîtrisées.

L’enjeu est de construire un storytelling crédible : pourquoi la marque va-t-elle sur ce terrain, et en quoi cela fait-il sens ?


L’exemple de Céline et de sa ligne autour du sport a suscité beaucoup de débats. La question clé reste toujours la même : jusqu’où peut-on aller sans perdre la cohérence de marque ?

La clé est de se réinscrire résolument dans une logique de long terme et de patrimoine. Le luxe doit accepter un rééquilibrage : peut-être une rentabilité légèrement moindre à court terme, mais une pérennité beaucoup plus forte à long terme.


La priorité doit être donnée à la durabilité de la marque, à sa légitimité et à sa capacité à traverser le temps. Le luxe gagnera en 2026 s’il revient à ses fondamentaux, non pas par nostalgie, mais par vision stratégique.